Laterales Führen (vgl. Kühl, Schnelle & Schnelle, 2004) meint: Führen ohne Weisungsbefugnis. Leadership 4.0 ist in vielen Fällen laterales Führen, z.B. weil ein Team aus Freiberufler und Teilzeitangestellten besteht – aus Mitarbeitenden, die nicht oder nur teilweise in die organisationale Struktur eingebunden sind. Leadership 4.0 ist mehr als das Anwenden von Techniken, Tools und Strategien. Letztlich bezieht sich Leadership 4.0 auf die Haltung, die eine Führungskraft sich selbst gegenüber, ihrem Team gegenüber und in Bezug auf ihre Aufgabe oder Rolle als Führungskraft einnimmt. Vier Aspekte sind für die Haltung zentral.

  • Gut zuhören, was wirklich gemeint ist: Unter dem Stichwort aktives Zuhören hat sich in der Kommunikationspsychologie die Idee etabliert, dass Zuhören kein passiver Prozess ist. Es geht nicht darum zu warten, bis das Gegenüber fertig ist, um dann selbst zu sprechen. Vielmehr meint aktives Zuhören, ganz auf das Gegenüber fokussiert zu sein, und ernst und wichtig zu nehmen, was die andere Person sagt. Damit Diversität ihr volles Potential entfalten kann, müssen alle Stimmen gehört werden. Auch und gerade kritische oder hinterfragende Meinungen, können hilfreich sein und auf offene Punkte hindeuten. Wenn eine Führungskraft das aktive Zuhören als Kommunikationsnorm etabliert, kann das die Leistungsfähigkeit und Produktivität eines Teams steigern.
  • Divergent denken und offen für Neues sein. Der Begriff divergentes Denken geht auf Joy Paul Guilford (1950) zurück. Gemeint ist das „Querdenken“ oder „um die Ecke denken“. Statt nur linear, analytisch und rational zu denken, geht es darum offen und unsystematisch, experimentierfreudig und spielerisch an eine Aufgabe heranzugehen. In einer VUCA-World kann das eine zentrale Voraussetzung für Erfolg sein. Informationen dürfen intuitiv und selektiv genutzt werden, die subjektive Bewertung hat ihren Raum. Das Denken in Netzwerken, das freie Assoziieren und Springen der Gedanken kann Innovationen fördern. Ob etwas durchführbar und realistisch ist kann im nächsten Schritt geprüft werden, Ausgangssituation, Rahmenbedingungen, bisherige Lösungen und Denkmuster müssen in Frage gestellt werden.
  • Erfolge feiern und Beteiligte benennen. In einer VUCA-World ist der Weg zum Ziel nicht klar. Es lohnt sich deshalb, Erfolge zu feiern, wenn klar wird, dass die Richtung stimmt. Das wirkt motivierend und regt an, weiter an einer Lösung zu arbeiten, auch wenn das Ziel nicht klar ist. Hier kommt es darauf an, die Beteiligung Einzelner und des gesamten Teams an einem Erfolg transparent zu machen. Wertschätzung für die eigene Arbeit ist ein notwendiger und wichtiger Aspekt für langfristige Leistungsfähigkeit eines Teams.
  • Die eigene Rolle reflektieren und kommunizieren. Eine Führungskraft ist in vielen Fällen nicht mehr der Fachexperte oder die Fachexpertin für ein aktuelles Thema. Die Rolle der Führungskraft ist deshalb nicht mehr Wissen zu vermitteln oder Lösungen auszuwählen, sondern die Experten im Team zu unterstützen, selbst passende Lösungen zu finden oder sich neues Wissen anzueignen. Diese veränderte Rolle müssen Führungskräfte immer wieder reflektieren, um nicht Gefahr zu laufen, Innovationen im Keim zu ersticken, oder gute Lösungen zu verhindern. Und: Das eine Führungskraft nicht mehr der Experte oder die Expertin zu sein, die für alles eine Lösung kennt muss im Team immer wieder klar kommuniziert werden, um falsche Erwartungen an die Führungsrolle zu verhindern.

Literaturangaben

Kühl, S., Schnelle, T., & Schnelle, W. (2004). Führen ohne Führung. HarvardBusinessManager, 1, 71–79.
Wie führe ich ein laterales Team?

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