Laterales Führen (vgl. Kühl, Schnelle & Schnelle, 2004) meint: Führen ohne Weisungsbefugnis. Leadership 4.0 ist in vielen Fällen laterales Führen, z.B. weil ein Team aus Freiberufler und Teilzeitangestellten besteht – aus Mitarbeitenden, die nicht oder nur teilweise in die organisationale Struktur eingebunden sind. Dazu kommt das Mitarbeitende sich zunehmend weniger an ein Unternehmen gebunden fühlen und ihnen gleichzeitig zahlreiche Alternativen offenstehen, die sie auch nutzen, wenn Arbeitsaufgaben, Organisationsklima oder die Vergütung nicht mehr zufriedenstellend sind. In viele Unternehmen und Organisationen werden hierarchische Strukturen durch projektorientierte Ansätze ersetzt. In einem solchen Projekt wird abteilungs- manchmal sogar organisationsübergreifend zusammengearbeitet. Führungspositionen werden flexibel besetzt, sie ergeben sich als „Rolle auf Zeit“. Personen, die in einem Projektteam Führung übernehmen, sind auf die Zusammenarbeit mit den anderen Mitgliedern im Team angewiesen.

Macht ergibt sich hier nicht aus der hierarchischen Verortung einer Person, sondern hängt ab von der Persönlichkeit, der Expertise, sowie der Fähigkeit, Netzwerke zu bilden, andere Menschen zu überzeugen und mit ins Boot zu holen. Leadership 4.0 erfordert deshalb von der Führungskraft weitreichende kommunikative und soziale Fähigkeiten, Führungskräfte müssen Arbeiten und Denken in Netzwerken fördern, und die Zusammenarbeit koordinieren. Statt nur Ziele vorzugeben, Arbeitsprozesse zu strukturieren, Aufgaben zu delegieren, und deren Erledigung zu überwachen, muss Leadership 4.0 die unterschiedlichen Interessen und Ziele wahrnehmen und integrieren, und sicherstellen, dass dennoch übergeordnete Organisationsziele verwirklicht werden können.

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Denken in Projekten

Laterale Führung bedeutet immer auch Führen auf Zeit. Freiberufler, die heute in einem Team sind, können morgen bereits in einem anderen Team arbeiten, vielleicht sogar bei der Konkurrenz. Ein Team ist deshalb immer ein Team auf Zeit, das für ein klar umrissenes Projekt zusammenarbeitet. Nächstes Jahr, nächstes Semester, für den nächsten Kunden haben Führungskräfte ein neues Team. Leadership 4.0 bedeutet, konkrete Projekte zu definieren und zu überlegen, wer Teil des Teams für dieses Projekt sein sollte.

Ziele kommunizieren

Laterale Führung erfordert, dass das Ziel eines Projekts klar ist und vor allem allen Mitgliedern eines Teams bekannt ist. Führungskräfte sollten deshalb zu Beginn eines Projekts genügend Zeit investieren, um an einem gemeinsamen Bild vom Ziel zu arbeiten. Leadership 4.0 bedeutet zu klären: Wer hat welche Ziele? Passen die Ziele zueinander? Welche Vision teilen wir? Wo gibt es noch Unstimmigkeiten? Stehen alle hinter dem Ziel? Es geht darum, individuelle mentale Modelle der einzelnen Teammitglieder in Einklang zu bringen und zu einem gemeinsamen mentalen Modell weiterzuentwickeln.

Werte der Mitarbeitenden wahrnehmen und adressieren.

Neben unterschiedlichen Zielen treffen immer auch unterschiedliche Werte-Systeme aufeinander. Werte beschreiben, was den einzelnen Beteiligten wichtig und wertvoll ist, was für sie die Mitarbeit im Team sinnvoll macht. Auch hier bedeutet Leadership 4.0, zu klären: Wer hat welche Interessen und Erwartungen? Welche individuellen Auffassungen, Überzeugungen, Arbeitsweisen treffen im Projektteam aufeinander? Das ist der erste Schritt, um die Motivation aller Projektbeteiligten zu fördern.

Rollen und Zuständigkeiten klären.

Anders als in einem Team, das bereits länger zusammenarbeitet, müssen in einem Projektteam Aufgaben und Zuständigkeiten, Rollen und Erwartungen klarer und expliziter kommuniziert werden. Es gibt keine festen Job-Beschreibungen, aus denen sich Zuständigkeiten ergeben. Mitarbeitende können in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen einnehmen, haben unterschiedliche Erwartungen an die anderen Personen im Team und an die Führungskraft.

Kommunikation ermöglichen.

Es gibt in einem Projektteam möglicherweise unterschiedliche Erwartungen an die Kommunikation im Team. Ein Projektteam braucht Regeln und Strukturen für die Kommunikation: Von den verwendeten Kommunikationswerkzeugen (z.B. E-Mail, Intranet-Systeme) über Vereinbarungen zur Erreichbarkeit bis hin zur Kommunikationskultur im Umgang miteinander. Insbesondere wenn Personen mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund, unterschiedlichen Erfahrungen und unterschiedlichen Herangehensweisen zusammenarbeiten ist es wichtig, gegenseitiges Verstehen sicherzustellen: Verstehe ich wirklich, was die andere Person meint?

Vertrauen schaffen.

Ein Projektteam lebt von gegenseitigem Vertrauen. Nur wenn sich die Personen im Team aufeinander verlassen können, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit möglich sein. Das bezieht sich auf Regeln zur Kommunikation und Kooperation, die Führungskräfte gemeinsam mit dem Team erarbeiten sollten und im Team festlegen. Das bezieht sich aber auch auf auftretende Schwierigkeiten. Wie geht das Team damit um, wenn etwas nicht klappt wie geplant oder einzelne Mitglieder im Team Fehler machen?

Wissensaustausch organisieren.

Ein Projektteam wird nur funktionieren, wenn es gelingt Wissen erfolgreich auszutauschen und von den Erfahrungen aller Beteiligten zu profitieren. Gerade in Projekten auf Zeit gilt: Wissen ist Macht. Einzelne Teammitglieder haben möglicherweise kein Interesse daran, ihr Wissen mit anderen zu teilen und der Organisation zur Verfügung zu stellen. Damit würden sie sich selbst überflüssig machen. Außerdem fällt in Projektteams mit vielen Teilzeitkräften oder Freiberuflern oft der informelle, zufällige Austausch von Wissen (z.B. an der Kaffeemaschine) weg. Deshalb ist es besonders wichtig, Prozesse für den Austausch von Wissen zu etablieren und Möglichkeiten für den Austausch zu schaffen.

Motivation fördern.

Leadership 4.0 bedeutet, die Motivation aller Mitarbeitenden im Team im Blick zu behalten und zu fördern. Führungskräfte müssen deshalb die unterschiedlichen, ggf. sogar widersprüchlichen Ziele, Bedürfnisse und Wünsche ihrer Teammitglieder kennen und in geeigneter Weise darauf reagieren. Während vielleicht für eine Person die regelmäßigen Treffen mit den Kollegen zum Austausch aktueller Themen besonders wichtig und relevant sind, findet eine andere Person möglicherweise gerade die dafür investierte Zeit überflüssig. Nur wenn es gelingt, die Unterschiedlichkeiten wahrzunehmen und zu adressieren, wird die Zusammenarbeit im Team für alle Beteiligten attraktiv sein.

Literaturangaben

Kühl, S., Schnelle, T., & Schnelle, W. (2004). Führen ohne Führung. HarvardBusinessManager, 1, 71–79.
Was ist laterales Führen?