Mein Ziel: Ich möchte stressige, langweilige oder nicht zielführende Besprechungen vermeiden, bei denen alle zu viel reden, nicht zum Punkt kommen und am Ende keine Lösung steht.

Das GROW-Modell strukturiert ein Meeting (oder einen Tagesordnungspunkt) mit vier Schritten:

  • Goal: Welches Ziel verfolgen wir mit dem Meeting?
  • Reality: Wie ist die momentane Situation?
  • Options: Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es?
  • Wrap-Up: Was sind die nächsten Schritte?

Das GROW-Modell unterstützt Sie, Meetings effizient zu leiten.

Wenn Sie das GROW-Modell für Meetings einsetzen möchten, sollten Sie das Modell allen Beteiligten kurz vorstellen. Das ermöglicht Ihnen, immer wieder auf das Modell und die Struktur zu verweisen, und sicherzustellen, dass die Veränderung wirksam wird. Selbst solche Change-Prozesse im Kleinen werden nur funktionieren, wenn alle Beteiligten hinter der Veränderung stehen, und die klare Strukturierung der Sitzung mittragen.

Goal: Welches Ziel verfolgen wir mit dem Meeting? Welches konkrete Ergebnis erwarten wir am Ende des Meetings? Woran merken wir, dass unser Meeting erfolgreich war?

Diese Fragen können Sie für das gesamte Meeting stellen, aber auch für einzelne Punkte auf der Tagesordnung. Vorsicht: Achten Sie bei der Formulierung des Ziels darauf, dass es sich wirklich um ein Ergebnis handelt: „Wir möchten uns über das Thema XYZ austauschen“, ist z.B. kein echtes Ergebnis. Auch wenn der Austausch über ein Thema wichtig und wertvoll sein kann, ist er meistens nicht das eigentliche Ziel. Klären Sie außerdem: Was können wir innerhalb dieses Meetings leisten und wie nutzen wir die zur Verfügung stehende Zeit am besten. Ein Ergebnis könnte sein, ein Thema oder eine Frage zu vertagen, weil die Bedingungen ein Ergebnis zu erzielen nicht oder noch nicht gegeben sind (z.B. weil noch nicht alle notwendigen Informationen vorliegen, Personen mit Expertenwissen zu dem Thema fehlen, oder die für das Meeting zur Verfügung stehende Zeit nicht ausreicht.).

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Reality: Wie ist die momentane Situation? Welche Probleme gibt es, wie haben wir diese Probleme in der Vergangenheit gelöst? Was hat funktioniert, was nicht? Welche Rahmenbedingungen müssen wir beachten? Wer ist noch betroffen?

Hier geht es nicht darum, ein Problem, eine Niederlage oder eine falsche Entscheidung bis ins letzte Details zu diskutieren. Achten Sie deshalb in diesem Schritt besonders darauf, auf langatmige und ausschweifende Darstellungen eines dramatischen Status Quo zu verzichten. Viel wichtiger ist es, Rahmenbedingungen präzise zu beschreiben, die das Erreichung des Ziels beeinflussen und damit das Ergebnis beeinflussen. Zu schnell weiter zur Lösung (Options) zu gehen kann aber zu schnellen, nicht durchdachten Entscheidungen führen. Stellen Sie deshalb sicher, dass in diesem Schritt alle Personen, die an dem Meeting teilnehmen, zu Wort kommen. Schließen Sie diese Bestandsaufnahme mit einem kurzen Fazit zu den Rahmenbedingungen ab, um zum nächsten Schritt zu gehen.

Options: Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? Wie könnten wir vorgehen? Was wünschen wir uns? Was tun wir, um das Ziel zu erreichen?

In dieser Phase kommt es darauf an lösungsfokussiert und kreativ zu denken. Neue und ungewöhnliche Lösungen sind gewünscht. Achten Sie besonders darauf, nicht wieder in die Phase Reality zurückzufallen. Die in der Phase Reality identifizierten Rahmenbedingungen sind wichtig für das erfolgreiche Erreichen des Ziels. Sie können aber auch als Begrenzung wirken und so neue Ideen verhindern. Wenn sich bei der Suche nach der Lösung neue Aspekte zur Phase Reality ergeben, sollten Sie diese notieren und später nochmals diskutieren. Erst am Ende dieses Prozessschritts steht eine Bewertung der identifizierten Möglichkeiten: Was haben wir bereits probiert? Was hat bereits funktioniert? Was haben wir noch nicht probiert? Was könnte zielführend sein?

Wrap-Up: Was sind die nächsten Schritte? Wie gehen wir konkret vor? Was ist das Wichtigste? Wen müssen wir noch ins Boot holen? Wer macht was?

Dass dieser letzte Schritt wesentlich für das erfolgreiche Erreichen des Ziels ist, wird den meisten klar sein. Dennoch zeigt die Praxis, dass dieser Punkt in Meetings oft zu kurz kommt. Nur wenn am Ende eines Meetings klare Aufgaben, ein konkreter Plan, und Zuständigkeiten formuliert werden, wird ein geplantes Ziel auch erreicht werden können. Hier sollten Sie auch mögliche Bedenken berücksichtigen, die noch bestehen. Nur wenn viele Beteiligte hinter einer Entscheidung stehen können, wird sich Motivation ergeben, die vereinbarten Aufgaben anzugehen.

Stolpersteine

  • Sie halten an der Struktur fest, obwohl sie für das aktuelle Thema nicht hilfreich ist. Bleiben Sie flexibel.
  • Den am Meeting beteiligten Personen ist die Struktur nicht klar. Führen Sie die Änderung klar und nachvollziehbar ein.
  • Ihre Mitarbeitenden kritisieren die neue Struktur mit Totschlagargumenten. Hören Sie bei berechtigter Kritik zu, machen Sie Ihre Motivation klar.

Fragen zur Reflexion

  • Welches Ziel habe ich als Führungskraft für dieses Meeting?
  • Welche Ziele haben meine Mitarbeitenden?
  • Können wir das Ziel auch ohne ein Meeting mit allen erreichen?
  • Wie zufrieden bin ich mit dem Verlauf des Meetings?
  • Was möchte ich noch verändern?

Weitere Strategien

  • Zeit begrenzen, die zur Verfügung steht
  • Agenda für das Meeting im Vorfeld festlegen
  • Vereinbarung treffen: Redebeitrage bleiben kurz und knapp.
  • Auf umfangsreiche Treffen verzichten, wenn nicht unbedingt notwendig.
Meetings leiten mit dem GROW-Modell

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